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什么是OKR工作法一张图看懂如何管理团队

2019-08-17 13:33    发布者:pengtaotalk    回复:0    浏览:123
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ChongMingS.COM崇明网讯 OKR 这套系统最初由英特尔公司制定,在谷歌成立不久,被风投家约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌,并一直沿用至今。

ChongMingS.COM崇明网讯 最近公司在大力推行OKR工作法,由于前一家公司有一些这方面的经历,去年年底给团队推广实行了一?#38382;?#38388;的OKR工作法,所以今天下午简单给公司的基层管理团队做了一下这方面的分享。


借此机会写一篇OKR的总结,带你5分钟从入门到精通。?#28023;?/div>

OKR是什么?

首?#20154;?#19968;下OKR是什么?

OKR(Objectives and Key Results) 全称?#25913;?#26631;和关键成果」,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

OKR 这套系统最初由英特尔公司制定,在谷歌成立不久,被风投家约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌,并一直沿用至今。除了Google以外,现如今有很多公司在使用,国外Facebook,Twitter,Linkedin,国内我知道知乎,美洽,?#20855;耍?#26126;道等在使用。

通过这么多公司的使用充分说明了OKR方式的可行性,OKR在执行过程主要?#32422;?#24230;为周期来进行管理。


通过PDCA循环:即计划,执行,检查,处理来不断?#27492;?#24635;结,提升效果。

完整的周期应该是在季度初期我们会开「OKR会议」,「确定OKR」,「公示OKR」,中间会进行跟踪状态目标,季度末会进行?#27492;?#22797;盘,进行打分等等操作。

整个OKR制定是从上到下,逐级进行拆分的类似金字塔式结构,最终拆分到团队或者个人OKR。


为了方便大家理解,分解后最终的OKR的样子通常如下:

O(目标):打造业内最好的产品
KR1(关键结果 1):可用性提高 99.5%
KR2(关键结果 2): API 响应时间 500 ms
KR3(关键结果 3): 0 安全事故

通过O(目标)来进行拆分出KR(关键结果),下一级别的O是上一级的KR,最终保证大家目标方向的统一。

为什么用OKR?

说完OKR是什么?那我们为什么要用OKR呢?它能够解决什么问题呢?

我觉得主要两个原因:

1.OKR让我们更「聚焦」更专注于我们的公司/团队的目标。
2.OKR「激活」了团队成员,让团队主观能动性更强。通过它能找出精英同学,拉动中间同学,影响落后同学。

通过对OKR的层层分解,保证我们目标的整体一致,不容易跑偏,保证从公司到部门大家方向尽可能一致。

大家可能对目标「跑偏」可能没有那么多感觉,之前有一项针对美国23000名员工调查中,只有37%的人知道公司计划做到什么程度;只有9%的人认为他们团队?#26143;?#26224;可衡量的目标。可见确保公司OKR一致性的重要和困难。

另外由于没有了?#30475;?#30340;KPI考核,鼓励员工跳出「舒?#26159;梗?#22242;队里面的成?#34987;?#26356;加主动的承担那些富有挑战,超出能力?#27573;?#30340;事儿,从而拉动和影响其他团队成员。不清楚舒?#26159;?#30340;同学可以参看我前面的文章工作?#38498;螅?#25105;们如何实现自我提升。

看到上面的几点,很多同学?#25512;?#19981;及待的打算使用OKR了,认为OKR能解决一切问题,但是我想用软件工程里面常说的一句话:?#35813;?#26377;银弹」即没?#22411;?#33021;药。

OKR虽然能够做?#20581;?#32858;焦」目标,「激活」团队,让团队高效运转,但OKR更适合那种大方向性,那种不易于考核的团队,比如研发,业务支撑团队。

KPI适合那?#24535;富?#26131;于考核的团队比如销售同学,业务同学。

所以刘润老师在「五分钟商学院」形容 KPI是秒表,OKR是?#25913;?#38024; 就是这个道理。

如何制定可行性OKR?

这儿为什么要加个「可行性」呢?难道我们拆分出来的OKR中KR不够具有可行性吗?你说对了,大部?#20013;?#21516;学刚开始拆分出来的OKR的确?#34892;?#19981;太合理,显得比较抽象化。

所以为了制定可行性的OKR需要通过一些工具规则来梳理。

制定可行性的OKR我个人认为至少满足两点:

1.遵循SMART原则
2.遵循五?#33041;?#21017;

首?#20154;?#19968;下SMART原则,SMART原则5个字母?#30452;?#20195;表:

Specific(具体的)
Measurable(可衡量的)
Attainable(可实现的)
Relevant(相关的)
Time-Based(有时间限制的)

也就是说我们从上到下分解拆分的KR是一个具体可衡量,与之相关,并有一定时限的可实现目标。OKR鼓励我们跳出「舒?#26159;?#25361;战一些?#32422;?#33021;力?#27573;?#20043;外的事儿,但是并不代表去做不可实现的事情。这里面大家要清楚明白一点。

其次我说的「五?#33041;?#21017;」,这个其实我?#32422;篩Y出来的。

五?#33041;?#21017;指:不超过5个目标(O),每个目标(O)不超过4个KR(关键结果)。

为什么要这么设定呢?

OKR强调的是聚焦目标,如果我们O或KR过多?#32422;?#37117;会不清楚?#32422;?#30340;目标或者关键结果,尤其是KR,很多同学一开始会把?#32422;?#20219;务都一起写进KR中去,造成工作重点跑偏。

通过SMART和五?#33041;?#21017;梳理后的OKR,才会更有可执行性。

OKR其他案例

OKR除了可以做目标管理,也有其他的应用场景。在《OKR工作法》这本书提到了用来改善我们的「最小可行性产品」,找出我们真正关注的目标和关键结果,以此来进行一个快速迭代试错,?#26053;?#26159;一个通过一个二维?#21335;?#38480;进行的OKR跟踪,大家可以了解一下。


OKR常见的问题和建议

常见的问题有哪些呢?

1.如果OKR不和考核挂?#24120;?#37027;考核应该怎么做?

OKR本身是不和考核挂?#24120;?#22914;果要进行考核,可?#36234;?#34892;360℃环评,通过多?#20581;?#38750;」客观,最后变得客观起来。

2.团队定的目标过低,怎么办?OKR需要100%完成么?

将各个团队或成员的指标进行「透明公开」,从而影响拉动制定低指标的同学。OKR目标制定,强调「挑战性」,让?#32422;?#36339;一跳,够一够能达到,通常?#27492;?0%完成?#36864;?#26159;不错了。

3.如果我们实施OKR了,那么KPI怎么办?

OKR和KPI不冲突,OKR关注的是目标管理,难以考核的岗位,KPI关注结果数据,易于考核的岗位,可以相互使用配合。

4.如何确保持续开展下去?

OKR是需要管理层从上到下支持的,是一个PDCA戴明环,持续改进的过程,不是一天两天就能完成的,我们需要获得公司管理层支持。

一些建议

1.聚焦关键目标结果,less is more。
2.OKR需要有挑战,不要?#22270;?#25928;挂?#24120;?#21542;则和KPI没有差别了。
3.实时跟踪目标进度,避免目标进度走偏。
4.自上而?#24405;?#39038;自下而上,有来自管理层层分解出来的目标(O),也有来?#24405;蹲约?#21046;定的KR(关键结果)。

最后今天分享时间没有把控好,另外对全场把控力不太好,没有做到收放?#34892;潁?#36825;一点还需要?#27492;?#25552;高,有一种「听了那么多道理,依然过不了这一生的感觉」,这就是知识?#22270;?#33021;的区别吧。知?#24230;?#26131;看书看视频习的,而技能的习的需要不断练习。今天的内容就到这儿,谢谢阅读。
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